私たちは、この2011年という年を一生忘れることはないでしょう。残り少なくなりましたが、無事に年が暮れることを祈るばかりです。
初秋から何度かお伝えしてきた、「ビジネスライティング」のパイロットプログラム＜ライティングコアスキル＞が先週無事に終了しました。ご参加いただいた皆様、ありがとうございました。また公開研修と並行して、ある企業の方々に同様の個別研修をご提供しました。こちらの方々もおつかれさまでした。結果的に、かなり幅広い層の方々に学んでいただくことになり、プログラムの適応性を確かめることができました。

と、ほっとしているところへ、友人からこんな質問がきました。
「文章を書く仕事をたくさんしているけど、いまだにそのたびに辛い。できれば書きたくない。この正直しんどい仕事が少しでもラクになる方法を教えてくれるの？」
文章を書くのは辛い...その通りですね。ライティングという行為は、おそらく人間の本性（自然）に反するものゆえにしんどいのです。三度のご飯より書くのが好きという例外的少数者は存在しますが、この私を含め、「書かなくちゃ」の気分は暗雲のように低く垂れ込めて、精神状態を悪くします。さらに「書けない」辛さはまさに筆舌に尽くしがたい。
なにか妙手はないか、すがりつく藁はないかと辺りを見回し、ネットで手当たり次第に検索を始める頃には、焦慮というもっとたちの悪い奴が迫ってくる...

私が友人に言ったのは、おおよそ次のようなことでした。
「独創性に溢れた文章をラクに書く方法は存在しないけど、ふつうの文章をそんなに苦労せずに書く方法はあるんだよ」
「どんなふうにするの？」
「シンプルに言えば、得意な『型』を一つか二つ、欲を言えば三つ持てばなんとかなる」
「『型』って、なに？」
「筋書きの『型』。発想と論点の組合せで、つごう9通りあるけれど、この中から使いやすいものを見つければいいんだ。慣れれば、ひとつの型でたいていのテーマはいける」
「いつも、同じような文章にならないかしら？」
「大丈夫。テーマが違えば文章は変化するし、『型』が似ていると言って文句をつけてくる人はほとんどいないからね」
「ふーん...」

友人は半分ぐらい納得したようでしたが、懐疑の気配がもう半分に漂っています。もっともなハナシで、「型」というとふつうは、金型・鋳型などの形状や武道・舞踊などの様式を想像するからです。文章の「型」はどちらともちがっていて、人間の認識や理解を誘導するための仕組み（流れと構造）です。本当のことを言うと、一般的な文章の「成功」と「残念」はほとんど「型」に依存しています。読み手がなるほどと得心するのは、内容（コンテンツ）のように見えて、実は内容を乗せている「型」なのです。
昔話には、わかりやすい「型」があります。「舌切り雀」と「おむすびころりん」と「笠地蔵」はとてもよく似ています。恩返しとか善行が報われる（欲張り者がひどい目に遭うという枝葉もあります）という「型」が荒唐無稽な内容をしっかり支えているのです。

もともとの問題意識は、「どうすれば論理的で説得力のある日本語を書けるか」というものでした。大それたテーマです。世のロジカルシンキング派の教えは、「論理的イコール説得的」というものですが、私はどうも腑に落ちないので、少し別の考え方を探ってみたかったのです。ロジカルシンキングのように、解決命題を提示し、論証していけば、説得力が生まれる場合はある。特に知識体系や思考方法が共有され、定型のフレームワークで話がどんどん通るような「場」では効率がいい。
しかし、そういう「モノ分かり」のいい相手でない場合はどうでしょう。論証すべき命題の提示にたどりつくまでに、多少の手続きが必要なのではありませんか。「結論を先に言え！」は、90年代以来、うるさく言われてきたコミュニケーションマナーですが、私の経験で言えば、むしろ結論（解決命題）にたどりつくまでが勝負です。

日本人の文章は（文法の特徴によって）結論が後に来ることが多い。コミュニケーション作法でも、結論を先出しすることを避ける傾向がある。これは欧米派（ロジカルシンキング派）にはきわめて評判が悪いものですが、実は合意形成を重んじる我々日本人には重要なコミュニケーションスキルです。だから、文章を書く時も、いかに相手（読者）の合意を取りつけるか、いかにコンセンサスポイントへにじり寄るか、が大切なライティングスキルになるのです。
「型」は、この合意へのアクセスの道筋なのです。＜ライティングコアスキル＞では、主題の絞り込みや論点の形成などの筋書きづくりについて、オリジナル・メソッドをご提供しました。複雑なものではありませんが、慣れれば、アタマと手を動かすための確実な手掛かりになります。私の友人ぐらいの実力なら、確実に「ラクになる方法」です。

「どう、やってみる？」と聞くと、こんな答えが返ってきました。
「面白そうだけど、私にできるかなあ」
大丈夫、できます。書きたくて書きたくて仕方がなくなる――とは言わないけれど。

■お知らせ
＜ライティングコアスキル＞の公開研修は、来春、第二回目を開講する予定です。
また企業内研修については、ご要望があればカスタマイズも承っています。お気軽にお問い合わせください。

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★この文章は、ケイズワークのニューズレター「Ｋ'S ＬETTER」に掲載されたものです。
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前回ご案内した学習プログラム「ライティング・コアスキル」は、おかげさまで、あちこちからご関心をお寄せいただき、定員に達しました。この場を借りて、お申込みくださった皆様に御礼を申し上げます。

今回は、どんな文章を目指すのか、というお話です。
確かに、ビジネスの世界にもいい文章が存在します。でも、たいていは特定の状況に即したものなので、汎用的なお手本はなかなか手に入りません。我々が日々目にしているのは、大量の「なってない文章」です。でも、それも有力な手掛かりかもしれません。こっちから逆規定すれば、いい文章の条件が出てくるかもしれないからです。
ある機会に、「なってない文章とは？」と聞いてみたら、以下のような特徴が挙がりました。

　・いったいなんのことを書いているのかわからない
　・誰が（どんな立場で）書いているかわからない
　・どこまで事実でどこから意見かはっきりしない
　・ハナシのつながりが見えない
　・途中で脱線したまま戻って来ない
　・自分のことばかり書いている
　・タイトルがない、日付も署名もない
　・自ら投げ掛けた論点に答えていない
　・どこかがねじれていたり、切れていたりする
　・で、結局のところ何が言いたいのと聞きたくなる

これらの特徴を一言で言うと「分かりにくい文章」ということになるでしょうか。私たちは、「なってない」のは分かりにくい（読みにくい）からだと考えがちです。でも、私はここに、もうひとつ重大な特徴をつけ加えておきたいのです。
それは、「あたりまえのことしか書いていない」という特徴です。
誰もが知っていること、反対する人のあまりいないようなことしか書いていない文章は、「なってない文章」の筆頭だと私は考えています。つまり、どんなに分かりやすくても、読みやすくても、「読みがい」のない文章はダメなのです。世の中には、「分かりやすさ」を筆頭に置く人が増えていますが、私は反対です。まず、読むに足る内容が第一義です。
「読みがい」の有無とは、言葉を換えて言えば、主題の有無のことですね。主題がしっかり定まっていれば、自ずから「読みがい」は生まれてくるものです。

主題について、もう少し。
主題は、字義的にはメインテーマということですが、もうひとつ、自分が主（あるじ）として主体的に選んだテーマという含みもあります。でも、ビジネスの世界では、たいていの場合、テーマは自分の外からやってきます。上司や顧客が「要請者」の顔をして、テーマを投げかけてくるのです。この"やってくるテーマ"を私は「客題」と呼んでいます。
この、やっかいで身勝手で突然やってくる「客題」を（呻いたり呪ったりしながら）ひとつひとつ「主題」へ変えていくのが、我々の最初の仕事です。そのあたりのことは前々回「目的定義」について書いた通りです。
さて、あいまいで欲張りでせっかちな「客題」を手なずけ、合意をつくりだしながら、「主題」へ絞り込んでいく時に、一番大事なのは、それが「論じるに足る」ものか、ということです。読む価値のあるもの（読みがいのあるもの）を提示できるか、という点を胸に手を当てて謙虚に考えておかなければなりません。
「わが社の新規事業の可能性について述べよ」という「客題」に対して、「強みを生かした事業を競合のいない領域で展開すれば十分可能性があるでしょう」なんて答えたら、怒らない社長はいません（彼がうんうんと頷くようなら、その会社は早く辞めた方がいい）。
この答えはまちがっていませんが、正しい一般論であるために不適切なのです。
「客題」を「主題」に仕立て直すには、なにか"気のきいた"ことを盛り込んでやらないといけない。必ずしも物質的・金銭的に役に立たなくてもいいのですが、読んだ人が費やした手間ひまに見合う「何か」をもたらさなくてはならないのです。
その「何か」を見出す方法がないわけではありません。魔法のようなものではないけれど、練習すれば使えるようになるものです。

今回は、どんな文章を目指すかという主題でした。「いい文章」の第一条件は、読みやすい文章ではなくて、「読みがい」のある文章であると申し上げました。読みやすさや分かりやすさは重要事項ですが、それは二の次。ビジネスライターであろうとするなら、まず、読んで「かい」のある文章を書けなくてはならない。そして、「読みがい」のあるネタならば、ああら不思議、読みやすい文章なんて、放っておいても（？）書けてしまうものなのです。

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ビジネス文書は当然ながら「論理的」であることが求められます。
それは、ビジネス文書が少しずつ立場の違う人々の合意をとりつけ、共通の目的へ向けて協力関係を築いていくツールだからです。社内の仲間にもお客様にも、当のビジネスから得るメリットについて（場合によってはデメリットについても）共通の理解を持ってもらうために、そのメリット（デメリット）がどんなふうにもたらされるかを、しっかり納得していただかなくてはならないのです。
哲学者の野矢茂樹さん（東京大学大学院教授）は、世の中に、「論理力」は「思考力」であるという誤解があると書いています。論理的な作業が思考を促進するのは確かだが、論理力は思考力そのものではない。「思考」は結局のところ最後は「閃き」（飛躍）であり、論理を超えたものであるというのです。
その後に続く文章を引用します。

　　論理は、むしろ閃きを得たあとに必要となる。閃きによって得た結論を、誰にでも納得
　　できるように、そしてもはや閃きを必要としないような、できるかぎり飛躍のない形で、
　　再構成しなければならない。なぜそのような結論に達したのか。それをまだその結論に
　　達していない人に向かって説明しなければならないのである。
　　（『新版 論理トレーニング』）

これは大事な見方だと思います。論理とは、まだその問題に遭遇していない人に対して、その問題を――あたかも避けられないものであるかのように――引き合わせ、その上で、一歩ずつ「解」に向けて、ていねいに導いていくプロセスです。
だから、強いサービス精神が求められるのです。
これは、我々が論理というものに持っているこわもてのイメージとはだいぶ異なっています。
一般には、ばっさり切ったり、無理矢理貼ったりするのが論理の働きと見ているところがあって、これが「論理的思考」のイメージをつくっていますが、実は違う。「論理的」とはどちらかと言えば、相手を思い遣って手を引いてあげる、ケアの心構えみたいなものです。

以前から、「書く」ことをちゃんと考えなおしてみたい、と思っていました。
30年以上も言葉と文章の仕事に携わってきましたが、実のところ、意識的に「書く」という行為に向き合うようになったのは、この数年のことです。
その中で、改めて、「説得力のある文章」というものの要素を考えてみるようになりました。
すると、論理の大切さはもちろんのこと、論理を包み込む文章の仕組みや日本語の論理といった問題にも関心が向くようになりました。さらに、上で触れたような、文章を書くときのマインドセットも同様に大きなテーマとして立ち現われてきました。
このたびご案内する、「ビジネスライティング研究会」はそのような問題意識につど触れながら、具体的なスキルとノウハウに取り組んでいただく場です。
最初の試みは、ビジネスライティングの中核に位置するアタマとカラダの使い方を抽出したコアスキルをパイロットプログラムとしてご披露することにしました。
下記のように計3回の講座を10月から開講しますので、ご興味のある方はぜひお問い合わせください。

ビジネスライティング研究会　パイロットプログラム　
「ライティング・コアスキル」開催概要
（詳細は当社Webサイトをご覧ください）
http://www.kswork.co.jp/recommendation/writing/post-78html.html

●第１回　どうやって考えるか――発想技法と論点形成
10月27日（木）15時30分～18時（2時間半）
表参道ビジネスサロンRoom A
東京都港区南青山3-8-2 サンブリッジ青山3F

●第2回　どうやって書くか――文章構造と論理表現
11月17日（木）15時30分～19時（3時間半）
コネクト渋谷Room C
東京都渋谷区渋谷3-6-2 エクラート渋谷ビル5Ｆ

●第3回　どうやって整えるか――編集技術と文書作法
11月下旬～12月初旬　於都内会場（近日中にお知らせします）

★費用　31,500円（1名、3回分、消費税込)

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ケイズワークは、ビジネスの現場で、ドキュメントと日々格闘している方々に、ドキュ
メントの書き方、つくり方、流通・管理などについて持てるノウハウをご提供します。

【研究内容】
●ビジネスに関する日本語の文章・文書の効率的・効果的な作成方法を研究する
●ビジネスにかかわる日本語の正確で効果的な使用について、
　また文書作成に関わるコミュニケーションなどについても、併せて研究する
●追って、日本語と英語の論理的特性に関する比較研究なども進めていく

【研究目的】
●日本語によるドキュメンテーション・ワークの品質と生産性を高めたい
●日本語でドキュメントを書く人々に役立つノウハウを蓄積・提供したい
●ビジネスライティングに関するノウハウや知識・知見を蓄積し、
　コンサルティング、教育研修、メディア制作支援などを通して提供したい

【適用イメージ】
●日常的にドキュメント作成に関わる、研究・開発部門、企画部門、広報部門、マーケティング部門などで働く方々を対象とする研修プログラムやサポートサービスを提供する
●研修対象者は中級者を想定している。ごく初歩の文章法で躓いている人ではなく、その一段上の段階
●将来は、エグゼクティブ向け、マネジャー向け、新入社員・若手向けのサービスパッケージを提供する

【運営形式】
●パイロットプログラムを実際に受講していただきます（毎回、講師によるレクチャーとエクササイズで構成）
●終了後、感想・意見交換、アンケートなどにご協力下さい

【メンバー】
・次のような方々にご参加いただきたいと考えています。
①日常業務でドキュメントやコンテンツの作成に深く関わっている方（広報・企画・総務・マーケティング部門等）
②ドキュメントやコンテンツの作成について研修などでプログラムを立案・運営している方（研修部門・研修会社等）
③ドキュメントやコンテンツの企画・制作などに外部専門家として携わっている方（制作会社、広告代理店等）
・参加メンバーの人数は、8人～10人程度を想定しています。

【回数・日時・会場】
※下記日程は定員により締切りました。
　今後の日程については、本ページ右下のボタンよりお問い合わせください。
・2011年10月から隔週開催で合計3回を予定。
●第1回：10月27日（木）　15時30分～18時（2時間半）
　表参道ビジネスサロン Room A
東京都港区南青山3-8-2 サンブリッジ青山3F
●第2回：11月17日（木）　15時30分～19時（3時間半）
　コネクト渋谷　Room C
　東京都渋谷区渋谷3-6-2 エクラート渋谷ビル5Ｆ
●第3回：12月7日（水）　15時15分～18時（2時間45分）
　コネクト渋谷　Room D
　東京都渋谷区渋谷3-6-2 エクラート渋谷ビル5Ｆ

【費用】
31,500円　（1名、3回分、消費税込)

【プログラム内容】
●第１回　どうやって考えるか――発想技法と論点形成
・誰のため何のために書くか（目的の定義）
・書くためのコミュニケーション（対話の方法）
・「筋の良い」主題に絞り込む（領域の設定）
・どんなスタイルを選ぶか（説明か説得か）
・ライティング・ブリーフを書く（設計の方法）

●第2回　どうやって書くか――文章構造と論理表現
・書く立場で文章を分析する（運びと論点）
・基本的なビジネスの論理（接続と文脈）
・「構造」と「構成」の管理（順序と配置）
・パラグラフ・ライティング（主張の構築）
・レトリックをどう使うのか（文章の奥義）

●第3回　どうやって整えるか――編集技術と文書作法
・読みにくい文章とは何か（捩れと歪み）
・文章を文書に変える方法（公開と利用）
・推敲のスキルとノウハウ（表現の精査）
・校正のスキルとノウハウ（品質の管理）
・構造化と可視化のツール（必須の部品）

先週、久しぶりにメールマガジンをお送りしたところ、ありがたいことにご返信をいくつも頂戴しました。
その中に、ドキュメントの質が落ちたのは、サーバで文書共有をするようになってからですよ、というご指摘がありました。
いちがいには言えないとしても、確かにそんな気がします。
企業によっては、サーバの中に提案書や企画書などをゴミのように放り込んでいるところがあります。しかも、それらが野放図に使い回されていたりする。
人間は、根が無精なので、利用できるものなら使ってしまおうと考えます。
結果は――ご想像の通り、コピー＆ペーストでつくったキマイラのような怪物的ドキュメントが垂れ流されていくのです。
一応、それらしい格好はしているけれど、よく見ると、頭と尻尾がチグハグだったり、何を主張しているのかがさっぱり分からなかったり。商品をアピールしようとしているけれど、それが顧客の何に役立つかさっぱり分からなかったりする...

デジタルドキュメントの最大の問題は、実はこのようなコピー＆ペーストへの誘惑ではないかと私は考えています。
では、この誘惑に抗して、まともなドキュメントをつくるにはどうしたらいいのでしょう？
うんざりするほど当たり前ですが、何のための文書なのか、目的を考えぬくことです。
もちろん、コピペはしたってかまわないのですが、「何のためか」を起点に、要素や配置を整理し、キーワードを適宜入れ直し、いわばタマシイを入れ直してやる必要があります。
これを「目的定義」と呼ぶことにします。
どんな文章でもそうでしょうが、ビジネスドキュメントでは、何のために／誰のためにという目的定義がきわだって重要です。文芸作品や学術論文とちがって、ビジネスドキュメントには必ず、顧客や上司などの具体的な読者、ユーザーがいます。その特定のユーザーの役に立つようなドキュメントを提供できなければ、ほとんどすべてはパァなのです。目的定義がいいかげんだと、アウトプットが当のユーザーから受け入れられないという、かなり悲劇的な事態が起こります。
「こんなもの、注文した覚えはないよ！」ってやつですね。

この悲劇を回避するためには、どうするか？
そうです。当の相手に、何が欲しいんですか？　と聞いてみるしかない。
提案を出す前に、とにかく相手に会ってヒアリングするのはこの意味においてです。なにがなんでもキーマンをつかまえて話を聞かせてもらう。絵に描いたようなニーズなんてそうそう出てくるはずもないから、片言隻句だろうと呟きだろうと聞き出して、そこから後は想像してみる。そして、出来ることなら、その場か次の場か（誰かを通してでも）、あなたの欲しいものはこれですよね？　と確認する。当たっていればラッキー、外れていたら、どこが違うのか食い下がって聞いてみる。ここでビビる必要はない。相手も自分の欲しいものが何であるか正確に言い当てられないことも多いから、あなたの必死のつっこみは有難い、知的サービスなのです。
目的が鮮明であれば、後は問題解決の筋道を考えるだけ。一気呵成とはいかないにしても、上るべき山や渡るべき川が決まれば、旅程も道連れもなんとか決まるものです。
目的定義！
これが、ビジネスドキュメントの決定的な起点なのです。

《お知らせ》
前回のメールで、近日中に、研究プロジェクトを始めますとお知らせしたところ、何人かの方からごお問い合わせを頂戴しました。
会の名称は、「ビジネスライティング研究会」とし、トレーニング形式のパイロットプログラムをご提供しながら、フィードバックを頂戴して、改善をはかっていくつもりです。
詳細は、次回のメールでご案内します。

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積乱雲がしだいにうろこ雲に代わって、天が高くなる季節です。
しばらくご無沙汰をしておりましたが、またこのK's Letterでお目にかかります。
何回か、新しい試みについて、ご紹介をさせていただきます。

私たちは、仕事の中で、様々な文書（ドキュメント）に取り囲まれています。メールでやってくる文書やハードコピーで配布される文書だけではなく、日々、検索エンジンを使って閲覧するWebの画面もすべて文書です。さらに悪いことに（！）、私たちは、文書の締め切りにも取り囲まれています。

来週の会議で使う月次の報告書。
明後日の顧客訪問に使うプレゼンペーパーの仕上げ。
今日戻すはずの部下の企画書のチェック。
人事部は研修への要望を書けと言ってきているな。
そうそう、本部長から頼まれたスピーチメモはいつまでだったっけ...

膨大なドキュメントワークは（無数の会議とともに）ビジネスパーソンの肩に重くのしかかっています。恐らく、経済がモノから知識へシフトし、多くの人々が知識労働にかかわるようになって、ドキュメントワークに求められる質も量も格段に大きくなってきたからでしょう。
ほんとうに、たいへんなんですよね。

ところで、そんなふうに、ドキュメントにみっちり包囲されている皆さんは、ドキュメントワークの方法について誰かから教わったことがおありでしょうか？
恐らく、定型的な文書なら、ひな形（フォーマット）が用意されていて、空欄を埋めていけば用が足りるようになっているのでしょう。日常業務の大半は、それで済むのかもしれません。
しかし、手強いものもありますよね。

上の例で言えば、
報告書やプレゼンペーパーの類には、ちょっと気の利いた発見や提案を入れたい。
部下の企画書には、ヌケ・モレの指摘に加え、プラスαのアドバイスもしてやりたい。
本部長のスピーチには（ホントは自分で考えろよ！と言いたいところだが）、彼が知らない業界の新動向もさりげなく付け加えて、花を持たせてあげたい...
と立場上、ハイレベルな知的サービスを提供せねばならない方々も多いことでしょう。
でも、
・あれこれ考えているとどんどん自分の時間が削られて退社が遅くなる、という方、
・アイデアなら負けないけど、いざ書く段になるとまとまりがつかなくって、という方、
・いつまでも俺にやらせないで、若い連中にスキルつけて楽にさせてくれよという方、
も多いのではないでしょうか？

ケイズワークは、ビジネスの現場で、ドキュメントと日々格闘している方々に、ドキュメントの書き方、つくり方、流通・管理などについて持てるノウハウをご提供し、みなさんの知見も相互に共有し合うネットワークを形成したいと考えています。

たとえば、
●「書くのが苦手」（と思っている）人のための「幕の内ライティング」
というティップスのご紹介から、
●日本語の「は」の文法的位置付けとロジカルライティングの関係
などの多少アカデミックな話題、
●味気ないドキュメントに目を引きつける「論点形成」の方法とは
といった高度に実践的なノウハウ
を学んだり、議論したりしていきたいと思っています。

近日中に、研究プロジェクト（というより勉強会）を発進し、ご参加を呼びかけるつもりですから、腕に覚えのある方もない方もご参集下さい。

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英語のコミュニケーションは得意ではない。まったく出来ないわけではないが、あるレベルを突破することなく、この歳まできてしまった。
多くの日本人と同様、読む・書く・聞く・喋る、の中では、「読む」機会が一番多い。副業で英語の本を翻訳したこともあるから、まあ、読めるような気もするが、翻訳は日本語力でかなりカバーできるので、あまり当てにはならない。
「聞く・喋る」については、複数の英会話学校に通ったし、英会話の教材にそれなりの投資をしてきたものの、めざましい成果はなかった。バリ島あたりのレストランで、現地の（勉強熱心な）若者と他愛のないお喋りをするぐらいが関の山。ネイティブ・スピーカーと多少込み入った話を交わすなんて、まずありえない...

そんな中途半端な英語コミュニケーターだから、英語のできる人は羨ましい。英語の達人に過剰な羨望を感じるのは日本人の特徴でもあるが、私もそこから自由ではない。
でも、東工大で英語を教えている原賀真紀子さんの『「伝わる英語」習得術――理系の巨匠に学ぶ』を読んだら、「英語力」というものに関する自分の無知と蒙昧の霧が晴れた。
いや、思い込みに気づかされたと言ったらいいか。
原賀さんは、この本で、きたやまおさむ（精神科医・作詞家）、小柴昌俊（物理学者）、養老孟司（解剖学者）、日野原重明（医師）、海堂尊（作家・病理医）、隈研吾（建築家）といった錚々たる面々にインタビューを行い、彼らがどんなふうに英語を学び、結果的にどんな英語観を持つに至ったかを聞き出している。
興味深い話ばかりである。それは、この方々が、いわゆるぺらぺらの「英語屋」ではなく、英語に向き合い、英語に泣かされながら、英語で「本当の仕事」をしてきた方だからだ。それだからこそ、英語を通して、日本人の弱点や課題も見えてくる。

例えば、インタビュイーのひとり、養老孟司さんは、日本人は言語に関する身体能力、言語運動能力やボディランゲージ能力が低いと指摘する。言葉の抑揚も表情の変化も乏しい日本語の世界に住む我々は、そもそも外国語オンチなのである！
そう言われると、なんだかほっとする。
さらに、養老先生は、原賀さんと掛け合いながら、日本人が英語をネイティブ・スピーカーとのコミュニケーションを中心に考えすぎてきたと言う。英語は他の言葉に比べて、語彙も発音も例外だらけのルーズな言葉だから、「世界の公用語」たりえたのであって、日本人はこういう英語のいいかげんさ、柔軟性を生かせていない（考えてみれば、世界中の英語の大部分は、ネイティブ以外の人々に話されているのだ）。つまり、キングス＆クイーンズ・イングリッシュに倣おうとする日本人の律義さが、さらに英語の敷居を上げてしまっている。どうやら、我々は言語身体能力だけでなく、言語文化能力でもけっして高い位置にいないようなのである。

さて、この本をお書きになった原賀さんをお招きし、9月17日（金）にビジネスセミナーを開催することになった。
タイトルは「なぜグローバル人材が育たないのか―英語力と対話力を伸ばす学びと仕組み」。原賀さんの他に、三菱商事でグローバル人材マネジメントの最前線に立つ神﨑慎治さん、日本IBMやコンパックなどの外資系企業で長く国際ビジネスに携わってこられた村井勝さんをお招きして、お三方のご講演をいただく。
最近、日本企業の「グローバル化」がマスメディアを賑わしている。ユニクロや楽天の「英語公用語化」が先進的と語られる一方、もはや「グローバル化」は単純な英語化で済まされるような時代ではないという意見もある。
このセミナーの狙いは、サブタイトルに「英語力と対話力」とあるように、世界で活動するビジネスマンのコミュニケーションを、英語だけでなく、対話する力、すなわち伝える「内容」と伝えたいという「意志」の両面から考えるところにある。
養老さんの言うように、日本人は言語身体能力や言語文化能力で他の文化圏の人々より劣るのかもしれない。でも、それが仕方のないことだとすれば、我々はネイティブ・スピーカーのように語る「ネイティブ・イングリッシュ」ではなく、ネイティブ以外の多数の人々が使う「世界の公用語」としての「グローバル・イングリッシュ」の世界へ――むしろ開き直って――飛び込めばいいのではないか。
もちろん、その雑多で変化に富んだ言語宇宙の中でコミュニケートするには、従来の英語学習とは一味違う方法が求められるだろう。
『「伝わる英語」習得術』の中で、小柴昌俊さんはこんなふうに言っている。

まず、自分の喋ることに自信を持っていないとね。中身に自信を持っていれば、表現が下手だろうが、少しぐらい不適当であろうが、そんなことは気にすることはない。いちばん大事なのは、自分の言おうとしていることが、はたして価値のある内容なのかどうか。それだと思うよ。（「世界の公用語はブロークン・イングリッシュ」）

「価値のある内容」を伝える英語――当たり前のように聞こえて、しかも最も高度な課題に、日本のビジネスマンは遭遇している。日本企業のグローバル展開の軸が、欧米の成熟市場への輸出から、多極化した世界との交流や協業へ移る中、英語力の意味もまた変化しつつあるのではないだろうか。ご関心のある方は、ぜひ、下記案内をご覧の上、ご参加ください。私が司会進行を務めさせていただくことになっています。

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　「ウチの会社は地味だし、記事になるような面白いことなんかないのよね...」
　「社長の言うことはいつも同じだから、社員はみんな聞きあきてるんです...」
　「社内を歩いても目新しいことなんかないし、アイデアも出てこないしさ...」

こんな悩みを抱えて、孤軍奮闘されているご担当者に私は深く同情します。
と同時に「ほんとうにそうなのですか？」と問いかけたくなります。

まず、ご自分の会社とそれを取り巻く環境を見つめてみましょう。
この時期、業種や規模を問わず、変化の荒波に無縁な会社はありません。社内報を出すほどの会社であれば、それらの変化への対応策はそれなりに打っているはずですし、経営層は「打ち手」を実行する現場に伝えたいことをたくさん抱えているはずです。これが「ネタの元」です。

「ネタの元」の総元締はいうまでもなく、経営トップです。
まず、ネタ不足を嘆くご担当者は、社長にしっかりアクセスしてください。もし、あなたが若くて経験が乏しく、社長と対面する勇気がなければ、広報部や経営企画部などの先輩に頼るのも良いでしょう。社長のナマの声をまず聞いてみましょう。きっと社長は自分の考えていることがきちんと社内に伝わらない危機感や焦燥感を持っているはずです。
経営トップにアクセスして、伝えるべき内容の大筋を生身で感じること。これがネタ探しの第一歩です。

2　経営の意志を演出する
トップに会って、きっとあなたは、強いモチベーションを感じるはずです。

　「社長が考えていることの十分の一も社内には伝わっていない！」
　「社長はそこまで考えているのかってみんなきっと驚くはずよ！」
　「言っちゃ悪いけど部長達は社長の危機感を全然理解していない！」

社内報担当者が自分のミッションにはたと目覚めるのはこんな瞬間です。
これが、ネタ探しの旅の、おおいなる第一歩です。

社内報は、トップと現場の間にいる中間管理職をポンと飛び越せるコミュニケーションチャネルです。このダイレクトチャネルの良さを活用して、トップの声をネタにするのが社内報担当者の基本的な仕事です。年頭、期首、新プロジェクトの旗揚げなどの機会を捉えてトップの声を魅力的な「大ネタ」に仕立てなくてはなりません。

しかし、ここで注意すべきことがあります。
トップのメッセージをトップだけに語らせてはまずいのです。
主役だけが舞台を駆けずり回って熱い演技を披露しても、芝居全体はちっとも盛り上がりません。主役を中心とする登場人物たちが緊密な関係を創り出しながら、ひとつのゴールへ向けて舞台を盛り上げていかなければ、観客を感動させることはできません。

「社内報のネタ探し」のコツのひとつはここにあります。
トップのメッセージ、すなわち経営の意志を中心に置き、それを効果的なコンテンツ（記事）に落とし込めるようなネタを「発掘」するのです。ぱらぱら落ちているネタを拾って、くっつけ合わせてもダメ。そんなことをするからネタ不足に陥るのです。

3　ネタの温床をせっせとつくる
えーっ、どうすればいいの？！　という声が聞こえてきます。
まず、試しにトップのメッセージに含まれている要素を取り出してみてください。
期首のメッセージであれば、当然ながら今期の目標に触れているでしょう。数字を裏付ける事業の目論見や市場動向の読みなどもあるはずです。既存事業をどのように維持・拡大するのか、新規事業をどのようにスタートするのか。あるいは大胆な構造改革に踏み出すのかもしれません。事業計画はコンプライアンス、IT、人材開発などに触れているのではないですか？　いずれも企業の競争力にとって不可欠のテーマです。

これらはすべて、トップが発した経営メッセージの欠くべからざる「基幹部品」です。
基幹部品であればこそ、そこには担当部門や担当者が配置されており、それぞれの現場で取り組みが始まっているはずです。

ここがネタの温床です。社内報担当者なら、これらの部門のキーマンとしっかりしたコネクションを作っておかなければなりません。特にあなたが属するバックオフィス系部門からは遠い営業や生産関係の部門（特に地方拠点）には、あなたに「良い情報」を提供してくれるファンをつくっておきましょう。
ネタは情報です。その情報は言うまでもなく「人」に付いていることをお忘れなく。

4　問題提起を仕掛ける
しかし、待っているだけでは、集まるネタの量や質は知れたものです。
待つだけでなく、社内報担当者は前向きに仕掛けていかなくてはならないのです。

雑誌や新聞の記事をつくるには、大雑把に言えば二通りの方法のがあります。

ひとつは「事実報告型」です。
情報を収集・整理し、読みやすいように５W１Hなどを使って記事を作成します。もちろん、必要に応じて書き手のコメントを付し、レポートにメッセージを込めることが可能です。社内報では、製品やプロジェクトなどの社内トピックが「事実報告型」の典型です。

もうひとつは「問題提起型」です。
「当社の顧客満足度を総点検する！」という特集は、CS向上にはたして努力が払われているのかという問題提起を含んでいます。社員の気づきを促そうという明確な意図に基づいてメッセージをしっかり織り込むと同時に、それを支えるに足るネタを積極的・計画的に収集していきます。いわば、確信犯的なネタ集めです。経営のメッセージを浸透させるには、年に何回か、このようなやり方でネタを収集・発信していくべきでしょう。

「問題提起型」の記事をつくるには、経営の様々な目標と自社の現実との間にギャップを認識する「目」が求められます。そのギャップの中で優先順位をつけ、社内報で扱うにふさわしいテーマを拾い出し、周到な準備の上で社内にぶつけるのです。もちろん、この手の社内キャンペーンにはトップの応援が不可欠です。あなたが社内コミュニケーションの演出家として腕をふるうには、どうしても彼や彼女を味方につけなければなりません。

「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」は、きっと多くの方がご存知だろう。表紙カバーにセーラー服のアニメ系キャラクターが刷り込まれた、あの本である。書店で手に取った方、いや、すでに読んでしまったという方もかなりいるはずだ。なにしろ、すでに60万部以上を販売し、ビジネス書では、破格のベストセラーに「化けて」しまっている。
先日、この本を書いた岩崎夏海さんにお目にかかってインタビューをさせていただいた。Inter-FM「ラジオの街で逢いましょう」の収録である。

東京都下の「程久保（ほどくぼ）高校」という都立高校の野球部がこの小説の舞台である。
主人公の川島みなみは、2年生の夏に、この野球部のマネージャーに志願した。
なぜ志願したかというと、彼女が「野球部を甲子園に連れていく」という目標を立てたからだ。なんでそんな目標を立てたかはネタにかかわるので触れないが、遠大な目標（なにせ程久保高校野球部はフツーの「部活野球部」）を実現すべく、彼女と野球部は、並々ならぬ努力と工夫と発見を重ねていく。その過程で、女子マネ・みなみは、偶然手にしたドラッカーの著書『マネジメント』を導きの糸として、野球部の組織と文化を作り直していく。当然ながら、摩擦があり、躓きがあり、困難にも見舞われる。それらの厳しい局面で、ドラッカーの金言が彼女を啓発し、奮い立たせる。

岩崎さんは、高校生の頃、作詞家・秋元康氏に憧れて入門を望むが、師匠に大学には行っておけと言われて東京藝大に進学する。建築を学んだ後、秋元組に晴れて参加し、以来、とんねるずからAKB48に至るプロジェクトで鍛えられたから、そのエンタテイメントづくりの技は筋金入りである。
ゆえに、『もしドラ』（と略称するのである）は、たんなるドラッカー理論のつまみぐいやサマリーの域を出て、大人も子供もちゃんと楽しめる青春友情小説になっている。登場する野球部員も監督も女子マネたちもそれぞれ人生のイキサツを背負っているし、難しい課題や試練をドラッカーを頼りに突破していく物語的（RPG的というべきか）感興も随所にある。ラジオ番組でアシスタントを務めている浜菜みやこさんは、ラストシーンでしっかり泣かされてしまったという（さらに付け加えれば、「みなみ」が「浅倉みなみ」を連想させるように、サブカル的ディテールにも事欠かない）。

それにしてもと思う。これって、ドラッカーだから、かもしれない、と。
当メルマガの読者に、ドラッカーの解説は不要だろうが、企業経営は、彼によって実務家の「経験知」の集積から普遍的な「方法知」に練り上げられたと言って良い。
もしドラッカーがいなかったら、マネジメントは現在のようなものではなかっただろう。
また、ドラッカーには、知識経済・知識経営という「次の資本主義」のあり方を描きだした功績もある。1990年代、80歳を超えてから、なおも『未来企業』や『ポスト資本主義社会』などの刺激的な著作を送り出した知のスタミナは驚嘆すべきものだった。

さらに――当メルマガに以前書いたことだが――ドラッカーには、戦略論が大手を振って
まかり通るようになる前の、ヒューマンタッチのマネジメント論の良さがある。（もし、
『もしドラ』が『もしポタ』だったら、もっとギスギスした競争小説になっただろう）
事業の究極の目的は「顧客の創造」だという有名な命題には、グローバルな大企業だけで
なく、小さなまちの小売店にも違和感のない、普遍的な真実がある。
そこには、画期的なイノベーションで従来にない顧客層が生まれるというだけではなく、
美味いパンや頑丈な道具などが長い時間にわたってリピートを喚起し続けるという意味も
あるに違いない。私の勝手なイメージに過ぎないが、彼が幼少年期を過ごしたウィーンで
は、そんな幸福な顧客関係があちこちの街角に見られたはずだ。ドラッカーの書き遺した
ものには、どこかにそのような、人間くさいセンスがある。だから、『もしドラ』にも、
そのドラッカーのウォームスがちゃんと息づいている、と私は感じる。
女子マネ・みなみが、何度も読み返されてボロボロになった『マネジメント』に何度も励
まされ続けるのは、そこに、あの賢者のような老人の眼差しがあるからに違いない。

●Inter-FM「ラジオの街で逢いましょう」岩崎さんのお話はこちらでお聴きいただけます。「声と語りのダウンロードサイト」ラジオデイズ

●典拠
・岩崎夏海　『もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読ん
だら』（ダイヤモンド社、2009年、1680円　http://www.moshidora.jp/blog/）
・ピーター・F・ドラッカー　『マネジメント　エッセンシャル版』（上田淳生訳、ダイヤ
モンド社、2001年、2100円）)

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だいぶ前、トヨタ自動車の方から同社の「受け渡し」の心得を聞いたことがあります。
後工程に負担をかけないように、前工程の担当者は、100パーセントはおろか120パーセントまでやって受け渡すべし。そのため、前工程の担当者は、自分の工程のみならず後工程についても徹底的に考え抜くことを求められるのです。
トヨタ生産方式の一端を伝える話です。

活気のある企業には、多くの場合、シンプルな行動原理があります。例えば、現場・現物・現実を重視する「三現主義」は、日本の製造業から発した優れた行動原理です。
問題が起きたら、アタマで判断するのではなく、「現場」で不具合の起きた「現物」を見て、「現実」を確認してから解決方法を考えよ。あるいは、新製品を開発するなら、ユーザーの利用場面（現場）で、従来製品（現物）がどんな効用と問題（現実）を生み出しているかを見て方針を立てよ。
これはものづくりに限らず、仕事の基本動作です。
豊かな情報が含まれた現場・現物・現実に的確にアクセスするために、業種・業態に応じたもっと具体的な行動原理が工夫されているケースもあります。視点や切り口を示せば、行動や判断はさらにエッジの利いたものになるでしょう。
ただし、シンプルな行動原理は（誤解されがちですが）マニュアルのような指示体系ではありません。むしろ、マニュアルを超えて新たな知を創り出し、イノベーションを促す仕組みです。

では、行動原理をうまく働かせるには、どのような工夫が必要なのでしょうか。
シンプルな行動原理は、シンプルであると同時に、具体的な内容を含まない抽象的な命令です。ゆえに、組織の構成員は、自身が想定するものを常に他者のそれとつき合わせて進むことを求められます。ベースにあるものはひとつでも、その理解や適用について発生する無数の相違を日々対比し、点検し、合意を形成することを要請されるわけですね。つまり、行動原理は、一律の命令ではなく、実は多彩多様な対話（ダイアローグ）を呼び起こす仕組みなのです。

ダイアローグは、伝達や送受信に留まる浅いコミュニケーションではありません。ギリシア語（dialogos）の原義は、言葉（logos）を通して（dia）、「グループ全体に一種の意味の流れが生じ、そこから何か新たな理解が現れてくる可能性」なのだそうです。物理学者デヴィッド・ボームは、ダイアローグが、異なる意見や想定をぶつけ合うディスカッションではなく、それらを包括する「全体的な思考プロセスに入り込んで、集団的な思考プロセスを変える」ものと考えました。
「学習する組織」を提唱するピーター・センゲも、ボームのダイアローグ観を踏襲して、チーム学習のコア要素にダイアローグを取り込んでいますが、その狙いは、合意形成（agreement）ではなく、協力態勢（alignment）を創り出すことだと言っています。相互の違いがあっても、その相違を保留し、相違を超えた全体的・本質的な意味を探索することで、チームビルディングが起きるのです。

私は、日本企業の強みであったミドル・アップダウンモデルは、経営と現場という異なる立場の意志を（たんなる調整ではなく）一段上へ引き上げて統合する役割を担っていたと考えています。それは（かつての）上下の隔てを意識させない濃密なダイアローグ文化に支えられていたのです。
グーグルでは、「共有」（sharing）というきわめてダイアローグ的な行動原理が重視されています。社内にはアイデアがネット上で共有され、その良否が衆人環視の中で淘汰されるアイデアマーケットの仕組みがあります。正式プロジェクトとして認められれば、試作品がどしどし運用され、実ユーザーを対象にテストが行われるようになっています。

ダイアローグは、理解にとどまらず、組織全体の共感や運動を促し、集合的な創造力を高める働きも持っていますが、それ自身は組織内に自然に生起するものではありません。あえて言えば、ダイアローグ自体を生み出すことは出来なくても、ダイアローグを起こさせる環境をつくることはできます。シンプルな行動原理は、そんな仕組みのひとつです。

トヨタ自動車のリコール問題は、まだ全貌が明らかではありませんが、クルマという製品・事業の「複雑化」が原因であると指摘する声が多いようです。東京大学の藤本隆宏教授によれば、「負荷の急増が能力構築のスピードを上回っていた可能性がある」。
企業活動は多くの条件に制約されますが、「時間」もそのひとつです。いかに優れた行動原理でもダイアローグには時間がかかる。理解→共感→行動に必要な時間は、最終的には人間の生理的時間です。トヨタは、スピードを出し過ぎたのかもしれません。

●典拠
・デヴィッド・ボーム『ダイアローグ』
（金井真弓訳、英治出版、2007年、1680円）
・ピーター・センゲ『フィールドブック 学習する組織「５つの能力」』
（柴田昌治訳、日本経済新聞社、2003年、3150円)
・藤本隆宏「複雑化という"魔物"に苦しむ」　（『日経ビジネス』2010．２．15）

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明けましておめでとうございます。
決して明るいことの多い年とは思えませんが、慎重に目先の「用事」に当たりながら、大胆に将来の「大事」に取り組んでいかねばなりません。
本年もなにとぞご指導のほど、よろしくお願いいたします。

「戦略の正体とはなにか？」と大見得を切ってしまいましたが、なかなかの難問です。
事業主体のポジショニングで考えるべしという説もあれば、いや擁する経営資源から発想すべきという説もあり、その中間や折衷やなにやかやがあって諸説紛々です。
ヘンリー・ミンツバーグ先生も、『戦略サファリ』で、１０の戦略学派を分類し、それぞれの善し悪しを批評していますが、自派の擁護に回っている節もあっていま一つです。

確かに戦略の良否が企業の命運を変える大きな要素であることは間違いありません。
しかし、上等な戦略が必ずその企業を勝利に導くかというと、そんなことはありません。
私のささやかな経験（及び信頼すべきコンサルタント仲間の言）によれば、上等な戦略は多くの場合実行が難しく、宝の持ち腐れになる可能性が（きわめて！）高いのです。
「カッコいいけど、こんな高級なこと、ウチの会社じゃできないヨ」というわけですね。

つまり、戦略は内容よりも実行により本質的な問題があるのです。『プロフェッショナル・サービス・ファーム』でおなじみのデービッド・メイスター氏もそう考えました。
彼は、新刊『脱「でぶスモーカー」の仕事術』で、タバコをやめられず、ダイエットも続けられなかった自分自身の経験を手掛かりに（！）、企業が戦略をせっせとつくり出しながらさっぱりそれらを実行できない理由を追究しています。
メイスター氏はこう述べています。
「私は３７年間『でぶスモーカー』だったし、そのままでいる権利があると思っていた。
私にとっても、ほかの人にとっても、変化に対する唯一最大の障害は『いまのところ大丈夫』と感じることだ。将来、煙草をやめれば有益であることに誰も反対しないが、それをいましなければならないと言われると反発する。」
問題は「いま」それができないということにつきるのです。態勢が整っていない、ふさわしい人材がいない、社内の理解が得られていない等々の理由が「いま」をずるずると先送りしていきます。重要なのは、（多少半端であっても）まず始めることであって、整えるために時間をかけることではありません（耳が痛い）。

「いま」という時間について、友人の古我知史さんが書き上げた『戦略の断層』は、また別の角度から示唆を与えてくれました。
著者は、企業の成長線とは「つねに『非連続』に集積する変化点の集合でしかない」と述べ、その非連続点を「経営の断層」と呼んでいます。本書は代表的な戦略論のフレームワークを事例付きでていねいに紹介していますが、戦略に対する視点は決して古典的ではありません。「いま」が常に判断と決定のタイミングであり、「未来戦略の構想」と「過去からの戦略足跡」がぶつかり、せめぎあう断層であるという認識は、企業が一般則ではなく、個別的・具体的な歴史を生きているという考え方から来ています。

戦略は確かにシナリオのような趣きを持っているため、我々はカン違いを犯しやすいのかもしれません。演出家は背景を設定し、プレイヤーの動きを制御しようとします。
しかし、演劇と違って、企業の戦略ディレクターは、社内を中心としたごく一部のプレイヤーにしか影響力を及ぼすことができないので、芝居はたちまち行き詰ってしまい、あらぬ方向へずれ込んでいき、「こんなはずじゃなかった！」という悲鳴が上がる。
だったら、最初から、シナリオに期待せず、変化と変更を楽しむような芝居を企てた方が良いのではありませんか。
「いま」から始められることを始める。「いま」を常にクリティカルな判断の時と捉える。
戦略の本質は、ひょっとしたら、階層的な知識の体系ではなく、そのような「時」の感覚に近いのかもしれません。これを＜戦略時制＞と呼ぶことにしましょうか。

デービッド・メイスター『脱「でぶスモーカー」の仕事術』
（紺野登解説、加賀山卓郎訳　日本経済新聞社　2009年9月発行　1,900円）
古我知史『戦略の断層』
（英治出版　2009年12月発行　2,400円）

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ケイズワークは、企業のナレッジマネジメントとインナーコミュニケーションの改善プロジェクトに多くの実績を持ち、また、出版・web業界で多くのコンテンツをつくってきた編集者のチームでもあります。当社はこれらの経験を生かして、より機能性を持ち、魅力的な社内報制作をお手伝いしています。

また、制作コストを下げたい、あるいはweb型の社内報を開始したいが方法が分からないといった相談にも豊富な経験をもとに対応しています。

■社内報制作および制作サポート
社内報の発刊プランニング、記事の企画立案、取材、執筆、デザイン、印刷など制作実務全般において、ご要望に応じたメニューを用意しています。
意図されるコンセプトを最大限に生かすために、当社では多様なコピーワークやデザインワークによるサポートも提供しています。お気軽にご相談ください。

■社内報リニューアルプログラム　――好評につき、特別価格で提供中！
ケイズワークでは、社内報をリニューアルしたいとお考えの場合に、現社内報の調査・課題分析からリニューアルコンセプト立案、年間スケジュールの策定、編集制作に役立つナビゲーションまでをプログラムとしたパッケージを提供しております。

企業の局面と社内報の役割―ケイズワークの考えるタイプ別マトリクス
社内報はインナーコミュニケーションの中核的なツールですが、十分に活用されているケースはあまり多くありません。
その原因のひとつは、企業の置かれた局面や状況によって社内報の編集方針も変わるべきなのに、十年一日のごとく、旧来のスタイルが踏襲され、環境に合わなくなってしまっていることです。
ケイズワークは、以下のようなマトリクスで、局面に応じた社内報の「型」を想定し、リニューアルに役立てています。

【当社の主な社内報等制作例】
　・総合商社の社内向けメールマガジン企画制作
　・M&Aにおける社内意識融合促進のための社内報制作（大手金属商社）
　・中期経営計画を社内に浸透させるための社内報プランニング（大手機械メーカー）
　・周年事業の社内広報誌制作（大手食品流通企業）、など

【ページデザイン・企画・社内ブログなど企画アドバイスの例】

資料を用意しております。お気軽に下記までご請求ください。

【お問い合わせ先】
●電話・ファクスによるお問い合わせ
　株式会社 ケイズワーク　
　〒107-0061　東京都港区北青山1-4-1 ランジェ青山812　
　電話:03-5775-2931　FAX:03-5775-2932

●メールによるお問い合わせ
　以下の「お問い合わせ」から送信してください。

■社内の気持ちを束ねる社史・社内報

　海外には優れたデザインの充実した社史を制作する企業が多くあります。企業の歩みを魅力的に伝えるメディアは、社員が誇りを持って会社を振り返る機会をつくり、企業のアイデンティティを強めます。ケイズワークでは、社員だけでなく顧客にも喜ばれる高度な品質の社史冊子を制作しています。
　そのほか、企業のビジョンを伝えるビジョンブックや社内報も従来の枠にとらわれない発想で制作し、社員の驚きと共感を生み出すメディアとして提供しています。

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■社内セミナーや講演を社内で活用するニュースレター

　多くの企業が、時宜に応じ、専門家を招いた社内セミナーなどを開催し、社員が新しい知識を得る機会としています。これらの機会をその場だけのものとせず、ニュースレターなどのメディアで採録、配布すると知識の蓄積と現場での一層の活用が図れます。
　ケイズワークは、短期間に制作するニュースメディアの多くの制作実績を持っています。

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■会社の表現力を社員が高める会社案内

　会社案内、組織案内の制作は、会社や組織をどう伝えるかを社員が意識する重要な機会になります。そのため、ケイズワークは、企業の特長を際立たせる企画、構成の提案だけでなく、社内関係者が十分に考え、意見を出し、表現をつくり上げていくプロセスを重視し、豊富な制作経験を踏まえて、議論のナビゲーションなども行っています。
　社員が納得する「新しい表現」をつくり上げることこそ、ブランディングを高める鍵だと考えているからです。

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→実績

野村恭彦さんの新著『裏方ほどおいしい仕事はない！』を読んだ。
面白かった。ぜひ、若い企業人にお勧めしたい。
野村さんは富士ゼロックスKDIのリーダーの１人で、今年、当社のセミナーにもご登場いただいた。明快な論理と語り口の背景にはシビアな目があってハッとさせられることが多い。見かけよりずっと老練なコンサルタントである。

「組織を元気にする本」はあちこちから出ているもののたいていつまらない。
つまらないのは、著者が「このような組織のあり方が正しいのである」と自前の理想型を振りかざして、悪しき現状とのギャップを論じるからだ。理想型は多くの場合、素晴らしい事例によって「検証」されているが、その著者の「理想メガネ」も強要してくるので、私（読者）はつい鼻白んでしまう。

野村さんの本は、その手の理想論ではない。あるべき組織のカタチから入るのではなく、半径10メートルの現場で始められる「会社の動かし方」から説き起こしている。たとえゴールイメージは見えなくても、眼前の課題に目をつけて身体を動かしていけばヒトとコトがつながっていく。半径10メートルはいつの間にか部門を超えて全社サイズになっていく。
権限や肩書のない若手がどんどんコトを起こしていく...。このダイナミズムと面白さがうまく描かれている。

タイトルにある「裏方」とは、誰もやりたがらないが誰かがやらねばならない「雪かき仕事」（村上春樹）を引き受ける役割のことだが、実はこの手の仕事には会社を動かすきっかけがゴロゴロ転がっているというのが野村哲学である。
本のオビには、＜肩書きより10倍役立つ「事務局力」実践講座＞とある。裏方の代表が事務局であり、事務局こそ若手が会社を変える魔法の装置になるという趣旨にそって、「事務局力」を高める具体的な方法が述べられているのだ。事務局という階層的権威とは別の正当性（誰も「雪かき仕事」を否定できない）で職場の目詰まりを直し、組織の不合理を正し、マネジメントのやり方を変えていくという筋書きはなかなかか魅力的である。善意の陰謀（？）とでも言うべきだろうか。こんなことができたら面白いなあとワクワクする若手がきっといるだろうから、本書は、実はかなり危険なカクメイの書でもある。

経済は底を打ったという説もあり、まだまだ二番底があるという説もある。民主党政権は今までにない風を送り込んでいるが、景況を大きく好転させる打ち手はそう簡単に出てこないだろう。
エコノミストの水野和夫さんによれば、成長パラダイムが意味を持つのは、日本ではもうごく一部のグローバル企業に限られるという。圧倒的多数のドメスティック経済圏の住人には、新しい思考のスタイルが求められている。それは、定常状態で均衡する「新しい中世」のモデルであり、たぶん、戦後の日本社会がまだ体験したことのない世界である。
ただし、何はともあれ、企業は持続しなければならない。
この厳しい環境を潜り抜けるためには、若手が元気を取り戻すことが絶対に必要である。
中堅以上の方々にぜひお願いしたいのは、少々無理があっても無理しがいのある経験を若手にさせていただきたいということだ。彼らは「美味しい試練」をまだ十分に味わっていない。

野村恭彦『裏方ほどおいしい仕事はない！』（プレジデント社、1429円）

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株式会社ビジネスカフェジャパンが主催する経営者セミナーにて菊地がスピーチしました。

ゲスト：
湯野憲太郎（東急電鉄株式会社　秘書室　秘書・広報部　ブランドマネジメント主査）
菊地史彦（株式会社ケイズワーク　代表取締役）
司会：平川克美（ビジネスカフェジャパン代表取締役）

　湯野さんは、東急グループ全体のブランディング再構築プロジェクトの中心人物。バブル崩壊の後、創業以来の経営危機に際して、グループ全体を巻き込んで瀕死の東急ブランドを再生させた功労者です。
　講演は、277社を擁する東急グループの全体像と、当時のコーポレートブランド濫用による「自我喪失症」の実態に始まり、東急電鉄を中心とするブランド価値の明確化から、ブランドの戦略的使用の実践に至る経験談。迫力ある語り口に会場全体が聞き入りました。

　続く菊地のレクチャーは、「企業ブランドと社会の新しい関係」をテーマに、2004年から今日までのCSR概念およびグローバルなビジネス環境の大きな変化を分析。「記号・イメージによる差異化」をめざす高度消費社会のブランド観から、「社会的課題へのアプローチ力」に根ざす新興消費社会の新しいブランド観への転換について問題提起しました。

資料図版出典：
《Chulha: Smokeless Stove (Philips)》
http://www.newscenter.philips.com/about/news/news/20080718_idea_award.page
《BODEGAURRERA》
https://www.bodegaurrera.com.mx/index.asp

《菊地レクチャー資料目次》
●考察のための鳥瞰図
●2004年段階のCSR理解
●社会価値の創造─社会的価値の創造を考えるフレーム"Social Value Chain"
●独自性の発揮─コアコンピタンスとコアバリューで独自のCSRを構想する
●CSRの事例：キューピー─強みを生かした再資源商品と食文化の啓蒙
●ポーターの「戦略的CSR」
●クリステンセンの「触媒的イノベーション」
●プラハラッドの「BOPマーケット」
●ネクストマーケットブランドの事例─フィリップスとウォルマート
●ブランドの意味の交替

主催：Business Cafe Japan　株式会社ビジネスカフェジャパン
http://www.business-cafe.com/weblog/